Эффект Рингельмана: как на людей влияют действия в группе

В 1913 году французский профессор Макс Рингельман решил провести интересный эксперимент: он попросил группу людей натянуть веревку сначала по отдельности, а потом всем вместе. Оказалось, что каждый участник прилагал меньше усилий, когда тянул за веревку в составе группы, чем когда делал это в одиночку.

Рингельман многократно повторил эксперимент и сделал вывод, что чем больше группа, совершающая какое-то действие, тем меньше усилий прикладывает для достижения результата каждый ее участник.

Чтобы доказать, что такой эффект является результатом так называемого социального бездействия, а не просто плохой координацией в группе, последователь Макса Рингельмана, Алан Ингэм, продолжил эксперименты. Он и трое его коллег в 1970-х годах решили воссоздать эксперимент в Массачусетском университете в Амхерсте. Они завязали глаза участникам новой группы, сказав некоторым из них, что они сами тянут веревку, а другим – что они тянут ее в составе всей группы. На самом деле все участники тянули за веревку самостоятельно. Те из них, кто считал себя частью группы, приложили на 20% меньше усилий, чем те, кто был уверен, что тянет в одиночку.

Результаты подобных опытов получили название «эффект Рингельмана» и продолжали интересовать ученых из многих стран на протяжении многих десятилетий. Метаанализ 77 аналогичных исследований, который провели американские ученые Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году, дал им основания сформулировать интересный вывод: социальный бездельник – это постоянное явление, характерное для многочисленных коллективных задач в разных странах по всему миру.

Эти открытия чрезвычайно заинтересовали руководителей многих компаний, которые задумались об эффективности работы как всего коллектива своих сотрудников, так и отдельных работников. Многочисленные наблюдения показали: чем больше компания, тем легче сотруднику скрыть свою индивидуальную работу, особенно если она малоэффективна. Наличие в группе социальных бездельников, как реальных, так и кажущихся таковыми, приводит к тому, что высокопроизводительные сотрудники начинают прилагать меньше усилий для достижения результата.

Как считают психологи, это закономерно: никто не хочет быть тем, который делает всю работу, в то время как все остальные коллеги бездельничают. Руководители компаний могут попытаться изменить корпоративную культуру, чтобы поощрить производительность, но это только временное решение. Весь бизнес настолько же продуктивен, насколько эффективно каждое его звено. Оказалось, что оптимальную эффективность показывают команды из четырех или максимум пяти человек, которые занимаются решением одной общей задачи.

В 1960-х годах британский ученый Дерек Джон де Солла Прайс проанализировал публикации научных работ по этой теме и сформулировал закон, который количественно определяет уровень социального бездействия. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы. Таким образом, когда группа становится больше, экспоненциально меньше людей выполняют половину работы. Например, стартап или очень малый бизнес из девяти сотрудников могут работать на уровне организации из 40 человек.

Малый бизнес с 100 сотрудниками может выполнять задачи, с которыми справляется бизнес на 5000 человек. Предприятие среднего размера может превзойти крупную корпорацию с производительностью, сопоставимой с типичной организацией на 125 000 человек.

Ни один руководитель не захочет нанимать на работу или терпеть в коллективе социальных бездельников. Психологи говорят, что эффект Рингельмана можно свести к минимуму с помощью нескольких приемов. Например, хорошо сказывается на производительности ситуация, когда сотрудники уверены, что их индивидуальные результаты могут быть замечены и по достоинству оценены; если сотрудники чувствуют, что их работа важна и значима, а также если они считают, что их вклад необходим для успешного результата всего коллектива.

Интересно, что именно на анализе эффективности работы каждого участника трудового коллектива основано количество игроков в разных командных видах спорта. И часто даже нюансы правил игры диктуют количество игроков. Так, американский футбол предпочитает одиннадцать игроков, канадский футбол – двенадцать, а гэльский – пятнадцать. На бейсбольном поле – девять игроков, в баскетболе – пять участников команды, в волейболе – шесть, в водном поло – семь, а в крикете – одиннадцать.

Джефф Безос, генеральный директор Amazon, назвал свой принцип формирования рабочего коллектива правилом двух пицц, и звучит оно так: «если вы не можете накормить свою команду сотрудников двумя пиццами, значит, она слишком большая». На одном из выездных совещаний, посвященных повышению производительности труда компании, некоторые менеджеры предлагали сотрудникам начать больше общаться друг с другом. Джефф Безос вдруг заявил: «Нет, общение ужасно!». Он настаивал на существовании децентрализованной, даже неорганизованной компании, где независимые идеи будут преобладать над групповым мышлением. И только в этом случае, считал Безос, можно говорить об эффективности работы.

Эффект Рингельмана – одна из главных причин, по которой Стефан Сагмейстер из Sagmeister & Walsh решил не увеличивать количество персонала в своей маленькой дизайн-студии. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто не сделает, поэтому я вынужден что-то придумать. Но если я знаю, что над этим работают две или три другие команды, я надеюсь, что решение найдет кто-то другой».

Психолог и профессор менеджмента в Университете Сан-Диего Дженнифер Мюллер считает «потерю отношений» причиной того, почему эффективность людей снижается в больших командах. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной поддержки. Это включает в себя эмоциональную поддержку, помощь в выполнении работы и преодоление неудач, а также информационную поддержку для решения проблем.

Изучив 212 работников умственного труда в разных компаниях в группах от трех до девятнадцати человек, Мюллер проанализировала данные, полученные на основе оценок эффективности, предоставленных как коллегами, так и руководителями групп. По ее словам, она нашла убедительные доказательства потери отношений. Восприятие поддержки людьми уменьшалось с увеличением размера команды, и эта потеря отношений привела к ухудшению индивидуальной производительности.

Цена потери в отношениях оплачивается чувством изоляции и хроническим стрессом, который вредит когнитивным способностям и приводит к снижению производительности. Мюллер отмечает, что особенно ее впечатлил высокий уровень стресса в больших командах, когда люди даже называли такую работу «маршем смерти».

Итак, помещение человека в группу любого размера сделает его менее продуктивным. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Как же решить эту проблему? Есть много советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Самое эффективное – ценить вклад каждого человека, делая его достоянием общественности и всячески подчеркивая результативность сотрудников. Если сотрудник чувствует себя незаменимым, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить собственную значимость. И будет работать индивидуально намного лучше, чем в команде. Так что общепринятое мнение, что две головы лучше, чем одна, можно с уверенностью назвать неверным.